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La tecnología consume el 82 por ciento de los presupuestos para CRM, sin embargo, sólo contribuye al 10 por ciento del éxito de los proyectos de CRM.
Este es el sorprendente resultado arrojado por un estudio llevado a cabo por John McKean, director del Centro para la Competencia basada en la información. McKean realizó un seguimiento a 35 proyectos de CRM en todo el mundo durante un período de más de siete años.
Las cifras de McKean me impactan, ya que yo hice un comentario similar en esta columna el pasado mes de noviembre. Coincidimos en que muchos proyectos considerados como fracasos de CRM nunca fueron realmente proyectos de CRM en primer lugar.
En su libro “Customers are People - The Human Touch” (Los clientes son las personas – El toque humano), McKean destaca que el problema con algunos proyectos genuinos de CRM es que ven a los clientes como consumidores, no como personas.
Las cifras de McKean me impactan, ya que yo hice un comentario similar en esta columna el pasado mes de noviembre. Coincidimos en que muchos proyectos considerados como fracasos de CRM nunca fueron realmente proyectos de CRM en primer lugar.
En su libro “Customers are People - The Human Touch” (Los clientes son las personas – El toque humano), McKean destaca que el problema con algunos proyectos genuinos de CRM es que ven a los clientes como consumidores, no como personas.
McKean considera que sólo el 30 por ciento de las decisiones de compra de los clientes están basadas en su necesidad como consumidores. Un hecho de mayor influencia es que los consumidores reaccionan como seres sociales y esperan tres cosas cuando interactúan con una organización. Éstas son conocimiento, respeto, y confianza en la organización, sus productos y sus servicios.
McKean afirma que los empleados de mejor desempeño, ya sea en el área de ventas, marketing o servicios, todos tienen una cosa en común – comprenden cómo interactuar con los clientes como personas.
Sin duda, si se implementa un sistema de CRM de grandes proporciones, esto facilitará las ventas y permitirá que el personal del call center realice cross-selling. No obstante, para algunas personas puede ser difícil vender nuevos productos si no los conocen en detalle, para algunos cross-selling puede ser difícil, y a los empleados del call-center puede no gustarles el outbound calling.
Consecuentemente, un gran número de clientes pueden ser “ahuyentados” por la actitud del personal que los atiende. McKean asegura que sólo el seis por ciento de las reacciones de los clientes dependen del texto de los speeches de CRM; el 80 por ciento depende del tono de voz del operador.
La solución de McKean es descubrir las necesidades de los clientes como personas y luego, contratar empleados con la capacidad de responder a esas necesidades. También cree que, para el CRM, la próxima década se tratará de identificar de qué manera tiene éxito los mejores proyectos de CRM, y posteriormente, ensañar y divulgar esos conocimientos de manera consistente en toda la organización.
Si bien a estos se los denomina soft skills, la tecnología es la única forma de apoyarlos y facilitarlos.
El personal debe contar con un sistema de información muy sofisticado que les permita identificar bien a la gente, demostrarles respeto y generar confianza. McKean dice que la mitad de lo que se invierte en tecnología para asistir a los clientes, en realidad los deshumaniza. Ejemplos comunes incluyen malos sistemas de voice-response y tecnología inflexible de marketing para la masa. McKean argumenta que los clientes no buscan relaciones, y considera que sólo quieren comprar el mejor producto al mejor precio y ser tratados como seres humanos durante el proceso. Los sistemas de CRM deberían utilizar la información para ayudar al personal a asegurarse de que esto sucede en la practica.
Empresas consultadas
- Abbey National Bank
- Abercrombie & Fitch
- ABN-AMRO
- Advance Bank
- American Drug Stores
- AT&T
- Bank of America
- Bank of Scotland
- Barclays Bank
- Barnett Bank, Caldor
- BMW
- Casino
- Chase Manhattan Bank
- CIBC
- Common-wealth Bank of Australia
- Dean Witter
- Disney
- Elder Beerman
- Fidelity Investments
- First Direct
- Four Seasons
- Ford
- GTE
- Hallmark
- IBM
- J. Sainsbury
- K-Mart
- Land-Rover
- Legal & General
- Lexus
- Lloyds Bank
- Marks & Spencer
- MCI
- Mead
- Meijer
- Midland Bank(HSBC)
- Migros
- National Australia Bank
- National Australia Group
- Nations Bank
- NatWest
- Nortel
- o.tel.o
- Oracle
- Osco
- PNC Bank Corp
- Porsche
- Ritz-Carlton
- Royal Bank of Scotland
- Royal Sun Alliance
- Saturn
- Sainsbury's Bank
- Sears
- Sprint
- St. George Bank
- Star Banc
- Sun Trust
- Tesco
- The GAP
- TSB
- US Bancorp
- US West
- VISA
- W.H. Smith
- Wal-Mart
Autor: John McKean. Director Ejecutivo CIBC Centro para la Competencia Basada en la Información
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